9 meses, 4 designers, pesquisa qualitativa e quantitativa. Uma plataforma construída por engenheiros sem designer precisava se tornar um produto SaaS que qualquer empresa do setor de energia solar pudesse adotar — sem customização, sem suporte intensivo, sem depender de quem construiu.
Quando você carrega um projeto sozinho, você decide e executa. Em equipe, você propõe, debate, defende, cede em algumas coisas e mantém posição em outras. A qualidade das decisões melhora com mais perspectivas — mas o processo exige mais de comunicação do que de design.
O mercado de energia solar brasileiro é novo, acelerado e cheio de empresas que começaram suas operações sem saber exatamente como operar. A Athon Energia nasceu para resolver isso — uma plataforma que não só gerenciava usinas fotovoltaicas, mas ensinava empresas a executar suas atividades da melhor forma.
O problema era que a plataforma havia sido construída por engenheiros sem designers. Fluxos intermináveis, interface sem padrão visual, arquitetura da informação sem hierarquia, nenhuma revisão heurística prévia. A missão era transformar isso num SaaS escalável que qualquer empresa do setor pudesse adotar sem depender de customização.
A decisão de trabalhar com as duas abordagens simultaneamente foi estratégica. Enquanto conduzíamos entrevistas em profundidade, o time de tecnologia nos ajudou a implementar ferramentas de analytics que dariam escala às descobertas. As duas frentes se alimentavam mutuamente — o que a pesquisa qualitativa revelava em profundidade, a quantitativa confirmava ou questionava em escala.
"Havia momentos em que o Hotjar mostrava abandono em uma tela que as entrevistas não haviam destacado como problemática — e vice-versa. A combinação de métodos reduziu o risco de decisões baseadas em amostra pequena demais."
O processo de personas na Athon tinha uma dificuldade específica: o mercado de energia solar tem muitos atores com motivações e contextos radicalmente distintos. Não era possível criar uma persona por tipo de usuário sem tornar o sistema inviável de usar.
Trabalhamos com protopersonas — construídas a partir dos dados de pesquisa, refinadas em dinâmicas com o time e ajustadas em rodadas de brainstorming. O objetivo não era precisão etnográfica, mas utilidade operacional: personas que o time usasse como referência real durante as decisões de design.
Uma das decisões mais importantes do projeto não foi de interface — foi de arquitetura de produto. Em conjunto com o time, estruturamos a jornada do usuário com dois níveis distintos.
Essa integração entre jornada de usuário e modelo de negócio não é comum em projetos de design. Normalmente o designer recebe o modelo de negócio como constraint e projeta dentro dele. Aqui o modelo foi construído junto com a jornada — o que tornou as decisões de design diretamente responsáveis pelos resultados comerciais do produto.
Com personas definidas, jornada mapeada e os dados de pesquisa organizados, partimos para wireframes. O processo era iterativo — cada ciclo testado e ajustado antes do próximo. A equipe de quatro designers trabalhava em paralelo em diferentes partes do produto, com revisões cruzadas frequentes para garantir consistência.
A Athon foi onde aprendi que design de produto em equipe é fundamentalmente diferente de design solo. No solo, você decide e executa. Em equipe, você propõe, debate, defende, cede em algumas coisas e mantém posição em outras.
A qualidade das decisões melhora quando há mais perspectivas — mas o processo fica mais lento e exigente em termos de comunicação. O maior risco não é ter perspectivas conflitantes. É chegar em consenso rápido demais e perder as nuances que o debate revelaria.
Foi também onde a pesquisa mista — qualitativa e quantitativa em paralelo — se mostrou como o padrão que eu levaria para todos os projetos seguintes. A entrevista te diz o porquê. O analytics te diz o quanto. Nenhum dos dois sozinho conta a história completa.
A combinação de pesquisa qualitativa e quantitativa em paralelo foi a decisão metodológica mais acertada do projeto. Cada abordagem compensava os pontos cegos da outra — e a síntese coletiva no workshop garantiu que o time inteiro partisse da mesma leitura dos dados.
A documentação das decisões durante o projeto não foi sistemática. Um projeto de 9 meses com 4 designers gera muitas decisões — algumas registradas, muitas tomadas em conversa e esquecidas. Reconstruir por que certas escolhas foram feitas era difícil ao final.
Um registro de decisões de design por semana — o que foi decidido, por que e quais alternativas foram descartadas — teria criado um histórico navegável. Para o time que continuou depois, deve ter sido difícil entender por que certas escolhas foram feitas.
O protótipo foi entregue para validação interna, mas o processo de coleta de feedback não foi tão rigoroso quanto as entrevistas de pesquisa. Sem tarefas definidas e critérios claros de sucesso, o feedback coletado era impressionístico — não diagnóstico.
