Analisei os menus de todas as casas concorrentes, identifiquei redundâncias e inconsistências estruturais na área do jogador, e entreguei um fluxograma e um menu redesenhado — validados em múltiplos alinhamentos com gestores.
A área do jogador havia crescido de forma incremental — itens adicionados onde havia espaço, não onde fazia sentido. Antes de propor qualquer mudança, precisava entender o mercado. Fui para a concorrência primeiro.
Algumas plataformas digitais crescem. Outras se acumulam.
Quando entrei no projeto, a área do jogador da plataforma White Label da Cactus Gaming já tinha passado por anos de crescimento incremental. A cada sprint, uma nova funcionalidade entrava. A cada regulação, um item novo aparecia no menu. A cada demanda de negócio, um link era adicionado em algum lugar que "cabia". Ninguém havia parado, olhado para o todo e perguntado: isso faz sentido para quem usa?
O resultado era um menu com mais de quarenta itens distribuídos sem critério — alguns enterrados em quatro níveis de hierarquia, outros soltos no primeiro nível como se fossem tão importantes quanto "Depositar". Havia três formas diferentes de chegar em informações financeiras. Havia recursos de Jogo Responsável escondidos tão fundo na estrutura que um usuário em situação de vulnerabilidade precisaria de paciência e disposição para encontrá-los — exatamente as duas coisas que ele não tem nesse momento.
O problema não era a falta de funcionalidade. Era a ausência completa de critério organizacional.
A primeira decisão que tomei foi não começar pelo problema. Comecei pelo mercado.
Antes de propor qualquer mudança na plataforma, analisei os menus das principais casas de apostas em operação no Brasil. O objetivo não era copiar — era entender quais padrões o usuário de iGaming já conhece e espera encontrar. Quando uma plataforma diverge desses padrões sem uma razão clara, cria fricção desnecessária. O usuário não pensa "esse menu está mal organizado" — ele pensa "não consigo encontrar o que preciso" e vai embora.
O benchmarking revelou algo interessante: a desorganização de menu é um problema do setor, não exclusividade nossa. A maioria das casas concorrentes tem interfaces poluídas, itens duplicados, nomenclaturas inconsistentes. Mas algumas tinham soluções mais elegantes em seções específicas — o agrupamento financeiro de uma delas, a hierarquia de segurança de outra. Essas referências se tornaram âncoras nas conversas com a liderança. Não era eu defendendo uma preferência estética. Era eu mostrando que o mercado já havia testado e aprovado determinados padrões.
Com o contexto de mercado estabelecido, fiz o mapeamento completo da estrutura atual. Listei todos os itens, tracei a hierarquia, identifiquei as relações. Depois classifiquei os problemas.
Eram mais de dez, mas três categorias concentravam a maior parte do dano:
"Carteira", "Gestão de Saldo" e "Extrato Completo" eram três entradas separadas que, do ponto de vista do usuário, tratavam da mesma coisa: dinheiro. Ter três caminhos para a mesma área não oferece mais escolha — oferece mais dúvida. O usuário não sabe qual abre o quê antes de clicar, e qualquer caminho que ele não tentou parece esconder algo diferente.
Os itens refletiam a ordem em que as funcionalidades foram desenvolvidas, não o modelo mental de quem usa. Recursos de Jogo Responsável como "Pausa Temporária" e "Auto Exclusão" estavam agrupados com configurações de conta — porque tecnicamente pertencem ao mesmo módulo. Para o usuário, são coisas completamente diferentes: uma é configuração de perfil, a outra é uma decisão de saúde.
"App Download", "Redes Sociais" e "Notificações" ocupavam posições de destaque ao lado de "Depositar" e "Apostar". Promover ações utilitárias — que o usuário faz uma vez ou nunca — ao mesmo nível das tarefas principais que ele realiza toda sessão é uma das formas mais eficientes de aumentar o tempo de navegação sem aumentar o valor entregue.
Cada problema foi documentado com nome, descrição, os itens afetados e a justificativa técnica. Esse documento foi o que levei para a primeira rodada de alinhamento com a liderança.
O processo de aprovação de uma nova arquitetura de informação raramente é linear. Não porque as pessoas sejam difíceis — mas porque cada stakeholder carrega um contexto diferente sobre o produto. O gerente de marketing vê o menu como canal de visibilidade para promoções. O time de suporte vê como mapa de rotas de suporte. O jurídico vê como estrutura de conformidade. Nenhum desses pontos de vista está errado. Nenhum deles é o usuário.
Na primeira rodada, apresentei o diagnóstico completo e a proposta inicial de reorganização. O objetivo não era aprovação — era expor o raciocínio e coletar objeções. Saí com uma lista de preocupações que não eram resistência, eram informação: havia itens que pareciam dispensáveis para mim mas tinham razões de negócio que eu desconhecia. Um exemplo: "Indicações" — que eu havia proposto mover para uma posição menos proeminente — tinha uma meta de referral ativa que dependia de visibilidade no menu.
Na segunda rodada, a proposta já incorporava esse contexto. A conversa mudou de tom: menos "por que você quer remover isso" e mais "como garantimos que a nova estrutura não prejudica os fluxos que já funcionam". Esse é o sinal de que o alinhamento está funcionando — a discussão migra de posições para critérios.
Na terceira rodada, a proposta foi aprovada.
"Três rodadas pode parecer muito. Na prática, foi eficiente. Uma aprovação na primeira rodada geralmente significa que ninguém prestou atenção o suficiente — as objeções vêm depois, na implementação, quando o custo de mudança é muito maior."
A proposta aprovada reorganizou o menu em seis grupos temáticos, cada um definido pela intenção do usuário ao acessá-lo — não pela tecnologia que está por trás.
Reúne tudo relacionado a dinheiro: saldo, extrato, histórico de transações, controle de movimentações. Sem ambiguidade sobre onde ir para resolver questão financeira.
Centraliza identidade, segurança e, crucialmente, Jogo Responsável. Tirar JR de dentro de configurações técnicas e colocá-lo como categoria visível muda a mensagem implícita: não é uma obrigação regulatória escondida — é parte do controle que o jogador tem sobre a própria experiência.
Consolida o histórico de apostas e performance, separado das finanças porque a intenção é diferente. Quem acessa resultados está olhando para trás, analisando. Quem acessa finanças está operando no presente.
Agrupa torneios, missões, loja, mini games. Eram itens dispersos que, reunidos, ganham o peso de um ecossistema de engajamento — não de um conjunto de links soltos.
Promoções e Sair ficam como itens independentes — o primeiro porque tem presença própria no modelo mental do usuário, o segundo porque encerrar sessão não pertence a nenhum grupo.
Resolver a arquitetura da informação era necessário. Mas não suficiente.
O menu tinha problemas visuais acumulados que agravavam a desorientação estrutural. Espaçamentos inconsistentes que tornavam a leitura irregular. Hierarquia visual confusa onde itens de diferentes níveis de importância pareciam equivalentes. Ícones sem padrão de estilo que criavam ruído em vez de orientação.
Uma nova arquitetura entregue numa interface visualmente inconsistente perde metade do seu efeito. O usuário não separa "a organização está boa" de "a aparência está ruim" — ele experimenta os dois como uma coisa só e julga o conjunto.
O redesign trabalhou três frentes em paralelo: padronização de espaçamento para criar ritmo visual consistente, hierarquia tipográfica clara que diferencia itens primários de secundários sem depender de posição, e unificação de ícones seguindo um único sistema de estilo. O resultado foi um menu que entrega dois produtos em um: nova organização e interface que não cansa os olhos enquanto o usuário procura.
A proposta saiu do Figma e entrou em produção em um dos clientes White Label da plataforma.
Ver uma decisão de arquitetura implementada é diferente de apresentar ela num arquivo. No Figma, tudo parece funcionar. Em produção, você descobre o que esqueceu de considerar — os estados de loading, as mensagens de erro, os casos extremos que só aparecem com dados reais.
Nesse caso, a implementação confirmou as principais hipóteses: os grupos temáticos funcionaram como âncoras de navegação, e a centralização dos recursos de Jogo Responsável aumentou a visibilidade de uma área que a regulação exige e o usuário precisa encontrar.
Conduziria testes com usuários antes de fechar a proposta.
O processo de alinhamento com a liderança foi necessário e bem executado. Mas ele captura apenas perspectivas internas — pessoas que conhecem o produto, que sabem o que cada item significa, que desenvolveram modelos mentais específicos sobre a plataforma ao longo do tempo.
Um teste de árvore com cinco usuários reais — pessoas que nunca usaram a plataforma — teria revelado em 45 minutos o que três rodadas de alinhamento não conseguem revelar: onde a nova estrutura ainda cria dúvida para quem chega do zero. Hipóteses que pareciam sólidas internamente podem não sobreviver ao primeiro contato com alguém sem contexto.
Não fiz isso. A decisão foi tomada sem essa validação. Funcionou — mas teria sido mais defensável com ela.